潘卓宇2016年本科毕业就加入了公司，目前作为小队长搭档同事李莉莉负责厦门华特集团京津冀省区的沥青销售业务。他前后在经营保障部、技术中心、漳州沥青基地，甚至财务部和法务部都有轮流学习过，丰富的多岗位学习经历对他日后的业务提升打下了可贵基础。经营保障部陈英说：“从潘卓宇刚进公司来总部学习时送给我们办公室每位同事一个小礼物这件事，我就知道他一定会是位优秀的业务员！”

华特沥青销售事业部总监邱建林向我们简单讲述了潘卓宇的工作大环境，其所负责的京津冀省区地处华北，周边炼厂非常多，是行业内众所周知的“闹市”，市场竞争异常激烈。多年来，公司在华北的业务开展，思维不够灵活开阔，往往局限于南方区域业务发展过程中形成的某些固有模式。但随着行业的发展及市场的区域变化，原有的销售运营模式当下已不完全适应当地市场环境，一度使得该区域的业务开展处于停滞不前、难以下手的局面。

邱总说：“小潘在总共只有两位销售同事的情况下，开车几乎将周边几十家地方炼厂跑了个遍。”结识同行、寻找客户，发挥华特在河北一南一北两个沥青基地的优势，建立网络承接更多仓储加工、同行或炼厂间货源买卖置换业务，以优化成本、薄利多销等方式灵活搭配积极开展业务活动。“在潘卓宇和李莉莉的不懈努力下，2020年上半年京津冀已取得很好的业绩，业务量和销售效益大增，沧州基地也有望在今年实现扭亏为盈。”邱总补充道。

2020年受疫情的影响，沥青市场更难做了，之前的贸易商做重交沥青贸易是20元/吨的利润，今年成了10元/吨。发觉这块竞争压力增加的离谱，潘卓宇便转变思路，专攻改性沥青销售，虽然改性做下来销售口也没多少利润，但是库区的加工利润还是可以的。“我以这个思路去接单子，跟更多的客户建立合作，这样平时也可以跟同行拼单去炼厂采购，从而降低成本，消息也会更加灵通，可以适时采购低价货，有库存压力了，也可以甩货收款。”潘卓宇讲道。

潘卓宇不仅思维敏捷，能够在业务模式上有好的创新点，论吃苦能力也是一把好手。2017年，小潘那边开发了一个新客户，是给一家终端拌合站客户供应沥青。11月份的一个周末，北方冬季的雾霾天如约而至，起床刚准备去吃早饭，客户突然来电话反映说施工现场出了点“问题”，需要小潘尽快赶到现场解决问题。

当时雾霾天导致华北的很多高速都封闭了，办事处司机刚好在外休假，客户又非常着急，小潘只好自己开车过去，当时他还是一个新手司机，开车很不熟练，由于高速封闭，在百度地图上到处找路，正常3个多小时的路程，绕行国省道都要6个小时起步。最后绕行到沿海高速，那边靠近海边，由于有风，雾霾比较小，高速在上午的时候开了，但是大车也都绕行到这条高速，整条高速挤得一塌糊涂，高速路上随处可见二十米出头的半挂车，能见度又低，小潘一个新手在高速上，心惊胆战，客户又一直在催问到哪里了……“我当时真的非常担心前后的大车一个不注意，把我连车带人挤成夹心饼干了。”小潘打趣道。

小潘一路上紧赶慢赶，终于在5个多小时后到了客户那里，找到原因后又马不停蹄赶往施工甲方那边，终于解决了业主的顾虑。跟客户从业主那里出来天已经黑了。客户带小潘去饭店吃饭，他才反应过来当天还没有来得及吃一口饭，等了半天，菜还没上，客户都已经把酒满上了。帮客户解决了问题，客户也比较高兴，小潘都不记得自己被灌得七荤八素后怎么去的客户员工宿舍。第二天凌晨客户开始出料，小潘又爬起来跟拌合站站长一起盯着出料，等第一批料铺出来没出问题，这才开着车慢慢往回赶。

2019年7月津石高速招标后期，因为一个文件的误差有可能导致华特会被监理单位排除在供应商选择范围之外。“那会儿我还在总部参加新员工培训，他一个人开车，处理各种关系、事务，找中间人沟通协调，整整一个星期吃住都在车上。”李莉莉说道。陈英在回忆起这段往事时也对小潘竖起了大拇指：“在津石项目的投标工作中，小潘多方斡旋，和招标单位、合作单位都有很好的沟通，我在做投标文件时，遇到拿不准的事情，他的一句‘没关系，不要太紧张，我们只要把招标文件要求的都做到就没问题’！一下就给我吃了定心丸。”

最终津石高速在同事们的不懈努力下终于中标了，那是2015年起京津冀省区中的第一个高速项目标段，无论是团队士气还是整体业务发展上都算的上关键一步。过程中，小潘不仅能沉下气来处理好自己本岗位的紧急情况，还能在关键时刻站出来给同事鼓励打气，与他1993年初生的年纪相比较，真算得上是成熟稳重了。借用邱总的话说可能更加准确——小潘有大局观。

对于小潘有大局观的评价，华特沥青销售事业部副总监杜亮也给了类似的说法——在唐山基地和沧州基地与京津冀省区的合作上，小潘具有大局观，在一些成本费用归属等事关自身利益的问题上，他不自私、不拘泥于细节，而是思考怎么处理才是公司利益最大化？怎么处理才能有利于业务和生产的合作？秉承着这样的合作精神，形成了业务和生产配合融洽的良好局面。沧州沥青基地队长王涛在提到小潘时也是赞不绝口，对与小潘的合作表示非常认可、非常愉快。

邱总向我们进解释分享——沧州基地多年亏损严重，原因就是业务量太小。为了改变这种局面，小潘积极与公司沟通，转变业务思维和模式，基地要不亏损，必须要有足够业务量，达到一定量后其实仓储加工单位成本就能大幅下降。去年底开始，小潘积极争取承接外单位仓储加工业务，在跟公司汇报这些业务时，总是首先分析这单业务可以给基地带来多少收入和效益，目标就是希望基地今年不亏损并希望盈利。根据公司管理体制，销售与生产分开考核，但他会考虑公司整体的利益，不是一味的先考虑和计较这单业务可以给销售部门带来多少效益。其实，当地的仓储加工行情价格非常低，这种业务能给销售部分的利润空间真是非常小的。

听完邱总一番话，赶忙拨通了小潘电话。

“公司各体系、部门独立核算后，很多部门间都因此搞的不是很愉快，特别是您所在的业务部门和沥青基地。您做得很不一样，很好奇您是怎么想的？”

“首先，我跟基地同事关系比较好，也经常去基地，基地同事们是拿产量奖的，每次过去都说比较清闲，工资也低，想想大家都要养家糊口很不容易，那我肯定也要想想办法。”

“您具体是怎么做的呢？”

“主要靠冲量，适当的降价也要冲量。虽然一开始基地的同事也觉得内部结算价太低，但是我一直跟他们沟通目前华北市场的实际情况，只有量起来了，成本低了，基地才有利润，结算价再高，量太小，能耗居高不下，基地还是会赔钱，这点公司领导和基地的同事还是很理解的，没有他们的理解，我也很难做成这样。”

“据说类似的业务销售口抽成很少啊！甚至有时都不怎么有利润可言的。您很拼，但最后核算的时候业绩却可能不怎么好……”

“公司领导对于下面人的业绩也是心里有数的，我认为只要我尽力去做，公司肯定能认可我的努力，各阿米巴间虽然进行独立核算，但最重要的不能忘记大家是一个整体。虽然省区和生产核算是分开的，但终归都是属于集团的，公司是算总账的，如果只是业务有利润，生产是亏损的，公司整体的利润肯定是受影响的，公司整体越好，我们各主体员工的收入才越高。”

挂完电话，耳边还久久萦绕着刚才小潘的几个关键句，“他们工资低，我也要想想办法啊！”“各阿米巴间虽然进行独立核算，但最重要的不能忘记大家是一个整体。”大局为重，小局为轻——潘卓宇用实际行动践行着华特推崇的“轻重观”。